Geen activiteit kan zich nog onttrekken aan snelle ontwikkelingen. Paradigma veranderingen zoals het ontwikkelen en implementeren van nieuwe verdienmodellen dienen dus voortdurend hoog op de agenda te staan.
Zowel in het bedrijfsleven als bij overheden blijft de reactie op verandering echter vaak beperkt tot de eerste reflex: bezuinigingen en toenemende controle en beheersing. Dit is niet alleen ontoereikend is, maar zelfs in veel gevallen contraproductief.

Blijkbaar is het verandervermogen van organisaties niet toereikend.
Lees verder…

Ter gelegenheid van het 10 jarig bestaan van BBN hebben wij met een aantal relaties tijdens een aantal ronde tafel gesprekken in kaart gebracht wat de grootste uitdagingen voor de komende tijd zijn en hoe we daar mee om zouden moeten gaan.

Het is interessant om vast te stellen dat uitdagingen als: hoe om te gaan met de sociale media, de snelheid van veranderingen, de overvloed aan informatie, de toenemende onzekerheid, de toenemende controle en regeldruk naast ontwikkelingen als vergrijzing en grondstoffenschaarste door zeer velen als de grootste problemen van deze tijd worden gezien.
Lees verder…

(ter gelegenheid van de jubileumbijeenkomst op Paleis het Loo op 23 mei 2011)

BBN is 10 jaar geleden opgericht rond het concept van de balanced business en een passie voor het vak verandermanagement. Duurzaamheid avant la lettre zou je kunnen zeggen.
En nu, ongeveer 150 vergaderingen en even zovele diners, bijna 2 miljoen kilometers en ongeveer 300 opdrachten verder kunnen we terugkijken op een succesvolle periode:
BBN telt inmiddels 7 partners, we hebben een zeer gevarieerd netwerk en een zeer diverse portefeuille aan opdrachten en ervaringen opgebouwd. Ook staat het concept van de balanced business nog net zo als bij de oprichting – en misschien zelfs wel meer dan ooit – als een huis.
Lees verder…

Fuseren is een complex en delicaat proces: onderzoek toont aan dat van elke drie fusies slechts één als succesvol wordt ervaren, twee van de drie fusies stellen achteraf teleur. Deze teleurstellingen vinden hun basis in foute inschattingen van de waarde of prestatievermogen en/of cultuur van de andere partij. Ook zijn te hoge verwachtingen, onderschatte randvoorwaarden, onvoldoende voorbereiding van het fusie- en/of integratietraject en matig projectmanagement tijdens de implementatie een belangrijke oorzaak van falen.
Hoewel veel organisaties over een kundig managementteam beschikken ontbreekt het vaak aan fusie- en integratie-ervaring of goed leiderschap en een voorgedefinieerde aanpak van het fusietraject, met flexibiliteit waar nodig. Lees verder…

BBN wordt vaak terecht gevraagd, maar om de verkeerde reden.

“Een opdracht is succesvol wanneer de verwachtingen van opdrachtgever (en –nemer) worden ingelost, of beter nog: als ze worden overtroffen”.  Daar is iedereen het wel over eens.
Het is ook duidelijk dat een goede opdrachtbeschrijving daarbij weliswaar belangrijk, maar niet altijd voldoende is. Ook met een goede opdrachtbeschrijving moeten de verwachtingen tijdens de opdracht voortdurend gemanaged worden.

Wat is een goede opdrachtbeschrijving?
Een goede opdrachtbeschrijving is helder over de (zo mogelijk meetbare) doelen  die zijn  afgesproken en omschrijft vaak ook de manier waarop die zullen worden nagestreefd. Dit lijkt voor de hand liggend, maar toch is het vaak makkelijker gezegd dan gedaan.
In de eerste plaats, zo blijkt in de BBN praktijk, omdat het in het begin vaak niet duidelijk is wat er precies aan de hand is, laat staan wat er moet gebeuren. Lees verder…

BBN is de afgelopen jaren diverse keren benaderd met het verzoek om een reorganisatie voor te bereiden en uit te voeren. Dit zijn vrijwel zonder uitzondering projecten geweest met ingrijpend sociale gevolgen. Het in goede banen leiden van de “sociale logistiek” is dan een kernthema. We zien vaak dat dit het onderdeel is waar het zittend management het meeste tegen op ziet.

Onze ervaring toont aan dat er een aantal basisregels zijn die in zulke gevallen van belang zijn. Lees verder…

Earlier this year BBN has been asked by the Zambia based commercial TV station MUVI TV for management support. MUVI TV – established about 5 years ago by a Zambian entrepreneur – has developed stormy to the most popular TV station and attracts more than 25% of the advertising expenditure in the country.
This impressive success is mainly a consequence of the fact that MUVI TV was the first to produce and broadcast local programs and to pay attention to local news not coming from government sources alone. Powerful visionary leadership, enthusiasm and creativity and a mainly young crew made up for the rest. Lees verder…

Begin dit jaar werd BBN benaderd om MUVI TV, een in Zambia gevestigd commercieel TV station, te ondersteunen.  MUVI TV – ongeveer 5 jaar geleden door een Zambiaanse ondernemer opgericht – is in de afgelopen jaren stormachtig gegroeid tot het meest populaire TV net en is inmiddels goed voor meer dan een kwart van alle reclamebestedingen in het land.

Dit indrukwekkende succes is vooral het gevolg van het feit dat MUVI TV als eerste locale programma’s produceerde en uitzond en aandacht besteedde aan locaal nieuws zonder dat dit uit de officiële koker van de regering kwam. Krachtig visionair leiderschap, enthousiasme en creativiteit en een overwegend jonge bemensing deden de rest.

Nu, na 5 jaar, stagneert de ontwikkeling en worden een aantal nieuwe initiatieven opgepakt waaronder het opstarten van een tweede – internationaal – TV net en een project om TV sets beschikbaar te maken voor afgelegen dorpen.
Tegelijkertijd moet echter worden vastgesteld dat er in dagelijkse operaties steeds meer fout gaat en dat de kijkcijfers beginnen te dalen. De sterke punten van het verleden worden steeds vaker overschaduwd door problemen met de uitvoering. De succesprogramma’s van het eerste uur beginnen hun glans te verliezen en, last but not least, het succes heeft geleid tot een wat gemakzuchtige houding ten aanzien van kwaliteit.Duivels Dilemma? Lees verder…

Iedere manager heeft zich vroeg of laat wel eens afgevraagd of hij/zij effectief is en of daar wat aan te doen is. De meesten zijn bovendien wel eens geconfronteerd met theorieën over effectiviteit en over do’s en don’ts in management. Ze weten dus dat de effectiviteitsvraag niet zo maar kan worden beantwoord.

BBN professionals hebben – zowel binnen als buiten Europa – een aantal keren de opdracht gekregen om het management van een organisatie te begeleiden en te professionaliseren.
Ook al is er telkens weer sprake van uiteenlopende management praktijken en gewoontes, we stellen ook vast dat er een aantal gemeenschappelijke factoren zijn. Lees verder…

De zorgsector staat tegenwoordig in het middelpunt van het maatschappelijke debat. Centraal staat daarbij meestal de vraag hoe de sterk stijgende kosten van de zorg – met behoud van kwaliteit – beter beheerst kunnen worden en de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel kan worden gegarandeerd nu de vraag naar zorg naar verwachting zo zal toenemen. Geen wonder dat de zorgwereld wordt geconfronteerd met een groot aantal veranderingen.

De kern van de veranderingen is het idee dat de kwaliteit en de kostenstructuur van de zorg duurzaam verbeterd kan worden door marktwerking te introduceren en door de bekostiging te veranderen van een op capaciteit gebaseerd model in een op output gebaseerd model. De bedoeling is dat zorginstellingen steeds meer zelf verantwoordelijk worden voor het maken van strategische keuzes en hun niet meer zo vanzelfsprekende middelen actief gaan managen. Lees verder…